Revista
de Investigación Apuntes Universitarios
DOI:https://doi.org/10.17162/au.v8i3.331
Volumen 8 - Número 3 (setiembre-diciembre) 2018
Modelo para la mejora del desempeño organizacional a través
de las prácticas de la gestión de la calidad, gestión del conocimiento y
liderazgo transformacional en una universidad privada
1Carlos Mediver Coaquira Tucoa 1Universidad Peruana
Unión
1ORCID
ID: https://orcid.org/0000-0002-0845-0415
Recibido:
13 de enero de 2018 Aceptado:
11 de junio de 2018
Resumen
La presente
investigación, tuvo la finalidad de validar las relaciones de tipo causal según
la propuesta del modelo teórico explicando que la mejora
del desempeño organizacional se desarrolla a través de las prácticas de gestión de calidad, gestión
del conocimiento y liderazgo transformacional. Para ello, se aplicó un
cuestionario a una muestra por conveniencia de 222 directivos y docentes de la
universidad privada. El diseño de investigación fue considerado como
correlacional múltiple con un enfoque transversal. Los datos se analizaron por
medio de un sistema de ecuaciones estructurales. Los parámetros obtenidos para
valorar la bondad de ajuste
del modelo fueron
los siguientes: x2 con un valor de 2463.580, x2/gl de 1.582 menor o igual
a 3.0, RMSEA de 0.051 menor o igual a .07, GFI de 0.736 mayor o igual a .70, y
CFI de .903 mayor o igual a .90, estos índices revelan una muy buena adaptación
de la estructura y validación del modelo propuesto, así también todas las
relaciones de tipo causal en el modelo (p-valor < 0.05) son estadísticamente
significativos. Con esto se afirma que el desarrollo del desempeño
organizacional es afectado por las interacciones de las prácticas de gestión de
calidad, gestión del conocimiento y liderazgo
transformacional.
Palabras
clave: Desempeño organizacional, gestión de calidad, gestión del
conocimiento, liderazgo transformacional.
Model
for the improvement of organizational performance through the practices of
quality management, knowledge management and transformational leadership in a
private university
Abstrac
The purpose of
this research study was to validate the causal relationships according to the
proposed theoretical model, explaining that the improvement of organizational
performance is developed through quality management practices, knowledge
management and transformational leadership. To achieve this, a questionnaire was applied to a convenience sample of 222 administrators and teachers of a private
university. The research design
was considered as multiple correlational with a transversal focus. The data was analyzed by means of a system of structural equations.
The parameters obtained
to assess the goodness of fit of the
a Correspondencia
al autor
E-mail: cmcoaquira@upeu.edu.pe
model were the following: x2 with a value of
2463.580, x2 /
gl of 1.582 less than or equal to 3.0, RMSEA of
0.051 less than or equal to .07, GFI of 0.736 greater than or equal
to .70, and CFI of .903 greater
than or equal to .90, these indices reveal a very
good adaptation of the structure and validation of the proposed model, as well as that all causal relations in the
model (p-value <0.05) are statistically significant. Thus it is affirmed
that the development of the organizational performance is affected by the
interactions of the practices of quality management, knowledge management and
transformational leadership
Key words: Organizational
performance, quality management, knowledge management, transformational leadership
1.
Introducción
La alta complejidad y competitividad de las empresas, producto de
cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, sumado a mayores
exigencias de calidad
de los productos y/o servicios por parte de los clientes, requiere
de un máximo de eficacia
y eficiencia en la dirección de las mismas
(Arelis, 2016). En la actualidad las instituciones educativas de educación superior, se ven también
como una empresa, que debe alcanzar niveles
óptimos de desempeño, con la única y principal diferencia de que el producto,
un profesional, que debe tener competencias, habilidades y destrezas para satisfacer las necesidades de un mundo globalizado y cambiante, presentándose
así un desafío de complejidad mayor para la universidad.
Las universidades de alguna forma responden a las demandas
y expectativas de una sociedad
postmoderna excesivamente abrumadora. Sin embargo, sus métodos y formas
resultan muy tradicionales y, en
muchos casos, obsoletos para responder a los nuevos requerimientos, porque la
velocidad de la respuesta, en muchas
ocasiones, no satisface al mercado
cada vez más exigente en sus demandas
y exigencias, tal como lo expresa
Alcántara y Arcos (2004, citado por Turpo J.
2014).
En la actualidad, existen en el Perú 142 universidades, 51
universidades públicas y 91 privadas lo que evidencia el incremento de
universidades con respecto a lo existente en el año 2011, donde hubo 102
universidades, de los cuales 35 eran públicas y 67 privadas. De las 142
universidades en funcionamiento actual, 76 tienen
autorización definitiva, 53 con autorización provisional y 13 con ley de creación
(MINEDU, 2015). Tales cifras evidencian una explosión no controlada de
instituciones y programas de formación de dudosa calidad que difícilmente
preparan al profesional competitivo que el país requiere.
Uno de los grandes problemas que afronta el país es la carencia de
datos cuantitativos o cualitativos que ilustren el desempeño organizacional de
la universidad, ello se debe en buena cuenta a la ausencia de un sistema de aseguramiento de la calidad
y, que a pesar de los importantes esfuerzos realizados por instituciones o de forma personal
por algunos destacados investigadores, lo cierto es que dispone de una data insuficiente,
que no cubre todos los campos del accionar universitario.
Siendo que la Universidad es considerada como un proceso de formación
mediante el cual un estudiante ingresante, insumo de este proceso, se
transforma en un egresado, con competencias que les permita una mayor y mejor
inserción laboral, favoreciendo su acceso a empleos formales y de calidad, la
universidad se ve obligada a enfrentar el desafío de insertarse en un mundo
complejo, con nuevas exigencias de profesionalismo y competencias emergentes
asociadas a la sociedad del conocimiento; a ello se suman las nuevas tareas
pedagógicas, y los requerimientos de rendir cuentas y ser eficientes en la
gestión institucional (Espinoza, 2015).
Por otro lado, a nivel teórico, los intentos de brindar luces sobre
esta problemática han procedido fundamentalmente del área de gestión de las
organizaciones, proponiéndose diferentes modelos teóricos evaluados y validados
al sustentar que la mejora del desempeño organizacional es afectada a través de
las prácticas de gestión de calidad (Hussain y Younis 2015; Lee, 2015;
Kiprotich, 2014; Abu- Jarour, 2013; Munizu 2013). Además, otros estudios han
revelado la relación directa que existe entre la gestión del conocimiento y el
desempeño organizacional (Salami y Obgeta 2015; Rasula, Bosilj y Indihar, 2012;
McKeen, Zack y Singh 2006). Así también, se demostrado que el liderazgo
transformacional y la cultura organizacional afectan positivamente en el
desempeño organizacional (Kamarulzaman y Mohamed, 2016; Hassan, Shaukat
y Saqib, 2013;
García, Jiménez y Gutiérrez 2012; García, Lloréns
y Verdú, 2007),
así como en el desempeño
laboral de los empleados de una organización (Jyoti y Bhau, 2015).
2.
Gestión de la Calidad
La Gestión de Calidad son un conjunto de acciones que orientan a
planificar, organizar y controlar la función imprescindible para establecer la
calidad en una organización (Pola, 1999). Según Ruiz & López (2004) la
Gestión de Calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una
oportunidad para generar competitividad, poniendo énfasis en el mercado y en
las necesidades del cliente.
Por otro lado, Caballano (2012) afirma que la gestión de calidad es
una filosofía adoptada por organizaciones que confían
en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras
continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su
personal también puede tomar decisiones.
El concepto de calidad ha ido evolucionando desde sus orígenes,
aumentando objetivos y cambiando sus orientaciones hacia la satisfacción plena
de los clientes. Comenzó como una necesidad de controlar e inspeccionar hasta
llegar a lo que hoy conocemos como por calidad total, también denominado como
excelencia. La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado llena
de estudios y puesta en marcha de sistemas de gestión, herramientas y técnicas,
impulsados por gurús de la calidad.
Ahora, consideramos pertinente señalar que Saad y Siha (2000) has
distinguido cinco etapas en la evolución de la calidad.
Figura 1. Etapas en la
evolución de la gestión de la calidad según Saad y Siha (2000).
Saravanan y Rao (2006) sostienen que es necesario identificar y
validar las dimensiones críticas de la gestión de la calidad en las empresas de
servicios y, por tanto, no se puede
hacer una simple traslación de lo ejecutado en la industria a organizaciones de
servicios. Así pues, en este estudio se consideró plantear dimensiones que presentan un mayor consenso
en la literatura y que han sido validadas en empresas del sector
servicios. Por tanto, las dimensiones seleccionadas representan ampliamente el dominio de la gestión de la
calidad en las empresas del sector
servicios, tales dimensiones son: Planificación estratégica, gestión de
procesos, Empowerment, benchmaking, mejora continua y orientación al cliente.
3.
Concepto de gestión del conocimiento
En la literatura, hay muchas definiciones sobre gestión de
conocimiento. Sin el deseo de hacer una búsqueda exhaustiva de las
definiciones, se presentan algunas de ellas (Mejía, 2012).
a) La gestión del conocimiento es el proceso de manejar,
continuamente, conocimiento de todas clases para encontrar necesidades
existentes y emergentes, para identificar y explotar activos de conocimiento
existentes y adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades (Quintas,
Lefrere y Jones, 1997).
b) La gestión de conocimiento hace énfasis en facilitar y
gestionar actividades relacionadas con el conocimiento tales como creación,
captura, transformación y uso. Su función es planificar, implementar, operar y
monitorear todas las actividades relacionadas con el conocimiento y con los
programas requeridos para la gestión efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997)
c) La gestión del conocimiento es “el proceso que
continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la
sostenibilidad de sus ventajas competitivas” (Andreu y Sieber, 1999).
d) La gestión del conocimiento es el proceso dinámico de
convertir una práctica no-reflexiva en una reflexiva, aclarando las reglas que
guían las prácticas, ayudando a dar una forma particular al entendimiento
colectivo, y facilitando la emergencia de conocimiento heurístico (Tsoukas y
Vladimirou, 2001).
En este trabajo
se sigue el enfoque de Raghu y Vinze (2006
citado en Albacete,
2010), según los cuales la gestión del conocimiento puede ser
definida como un conjunto cíclico de fases. Mientras cada una de estas fases
puede ser una faceta única e independiente de la gestión del conocimiento, es
la naturaleza interactiva de estas orientaciones la que explica la evolución
continua del conocimiento y su gestión en las organizaciones. Estas fases son
definidas como: creación de conocimiento, transferencia de conocimiento,
acumulación y recuperación de conocimiento, y aplicación del mismo.
4.
Liderazgo
En el ámbito de la gestión de la calidad, un liderazgo eficaz se
demuestra a través de la correcta planificación e implantación de la innovación
en la mejora de los procesos de la organización; la determinación de los procesos
clave; la información a las personas
de los programas estratégicos a desplegar;
la supervisión, organización, gestión las disconformidades (Gorji y Emami,
2012) y; promoviendo el cambio
cuando sea necesario, inspirando a los demás a seguirlos. En línea con esta última
afirmación, Kotter (2001), hace referencia a la función de los líderes
en la gestión del cambio,
incluyendo la planificación, comunicación y gestión adecuada del mismo, siendo la dirección
la responsable de revisar su efectividad.
Para Rao, Solis y Raghunathan (1999), la gestión de la calidad no sólo
es responsabilidad de la alta dirección, sino que es una responsabilidad que no puede ser delegada.
Así pues, la alta dirección debe aceptar su
responsabilidad para liderar la calidad y proporcionar un soporte activo y
puntual para construir una conciencia sobre la misma y lograr altos niveles de
desempeño, para ello es imprescindible que los líderes sean capaces de
percibir, conocer y comprender los principios básicos de la gestión de la calidad.
5.
Desempeño organizacional
Una de las importancias en la que radica este constructo, es la
medición sistemática de la misma, pues permite
a la empresa conocer si las acciones
que se están realizando logran
los resultados esperados y si estos mejoran y se sostienen en el tiempo.
En el contexto de la organización más competitiva, se puede inferir
que la importancia comienza con alinear las actividades empresariales a la
visión estratégica para mejorar la comunicación interna y externa (Del Valle,
2016). Por otro lado, el desempeño organizacional es importante, ya que mejora el nivel de calidad
de la organización, además
encaminar un incentivo para adoptar o promover la innovación (Yamakawa y Ostos,
2011).
Según el análisis presentado por Richard, Devinney, Yip y Johnson
(2009), el desempeño organizacional es el criterio más importante en la evaluación
de las organizaciones, debido al uso generalizado del desempeño como una
variable dependiente; en donde se presenta la posibilidad de conocer
resultados, no solo cuantitativos, sino también cualitativos, siendo esta
información de suma importancia para la organización (Yamakawa, et al, 2011).
Del Valle (2016), presenta que la importancia del desempeño
organizacional en aspectos como los siguientes: (a) permitir a la organización conocer si las acciones que se están realizando logran
los resultados esperados, (b)
facilitar el benchmarking interno y externo para un futuro más competitivo, (c)
alinear las actividades empresariales a la visión estratégica, (d) conducir al
cambio organizacional, (e) mejorar el nivel de calidad de las organizaciones
respecto al mercado y (f) promover la innovación.
6.
Hipótesis de investigación
El propósito de este trabajo de investigación es presentar un modelo
que contribuya a la mejora del desempeño organizacional de una universidad
privada, en función a la opinión que tienen los directivos y docentes sobre las
prácticas de gestión de calidad, gestión del conocimiento y liderazgo
transformacional, con los resultados obtenidos durante el proceso de estudio.
Terminado la descripción general de los fundamentos que llevaron a
definir la problemática de investigación, a través de la revisión de la
literatura, y que sirvieron de soporte para el planteamiento de las hipótesis
de investigación, esquematizándose así el modelo conceptual propuesto, como se
muestra en la siguiente figura:
Figura 2. Diagrama del
modelo teórico de las hipótesis de investigación
7.
Materiales y Métodos
El diseño de investigación es correlacional múltiple
con un enfoque transversal porque
las variables fueron medidas en solo momento (Alarcón,
2008), ya que se hace uso de la
solución de correlaciones múltiples simultáneas. Se contrasta empíricamente un modelo en función a las variables
gestión de calidad,
gestión del conocimiento y
liderazgo transformacional con interdependencias y predictores del desempeño
organizacional (Figura 3). A fin de cumplir con este propósito, el diseño se
basa en el uso de modelos de ecuaciones estructurales, modelizado utilizando el
programa informático de SPSS - AMOS versión 24.
Figura 3. Modelo SEM del diseño
de investigación
7.1.
Participantes
Los participantes en el estudio fueron 222 profesionales, elegidos por
el método de muestreo de tipo no probabilístico, que corresponde a lo que
Elorza (2000) denomina muestreo determinístico, correspondiente al tipo de muestreo
por conveniencia, ya que se procedió a establecer contacto
con cada programa
de estudio a través de los
directores de escuelas de posgrado quienes indicaron a que docentes aplicar el
instrumento, tomando en cuenta como criterio de inclusión a docentes en
ejercicio laboral, docentes a tiempo completo y dedicación exclusiva; con la
exclusión de docentes con contrato a tiempo parcial y licencia.
Los participantes en la presente
investigación fueron personal
directivo y docente
de los tres campus de la
universidad privada, siendo 144 hombres y 78 mujeres. El promedio de años en
ejercicio laboral fue de 5.97 años.
La cantidad de personal directivo es de 40 y personal docente 182, de todos
estos 113 laboran en la sede central, 64 en el campus 02 y 45 en el campus 03.
7.2.
Instrumentos
Se plantea el análisis de un conjunto de hipótesis fruto de revisión
teórica, basándose en los contrastes de relaciones causales entre las variables
propuestas. Como se trata de una investigación con enfoque cuantitativo, se
elaboró el cuestionario como el mecanismo más idóneo para obtener información
de esta naturaleza.
Gestión de Calidad: El instrumento de prácticas de gestión de calidad
fue adaptado y validado (según el análisis factorial) la propuesta de Albacete
(2010) y Pérez (2009), de 42 ítems del instrumento inicial a 32 ítems
(variables observadas), divididos en 6 dimensiones: Planificación estratégica,
gestión de procesos, empowerment, benchmarking, orientación al cliente y mejora
continua.
Gestión del Conocimiento: Para medir esta variable se utilizó la
propuesta de Albacete Sáez (2010), adaptado al contexto de la universidad
privada, en el cual se repite la misma operación del instrumento anterior. El instrumento consta
de 14 variables observadas (ítems)
dividido en tres dimensiones: Creación
del conocimiento, acumulación del conocimiento y transferencia del conocimiento.
Liderazgo transformacional: Se utilizó el instrumento de Castro
(2014), en el cual se repite la misma operación del instrumento anterior. El
instrumento consta de 05 variables observadas (ítems).
Desempeño organizacional: Se utilizó la propuesta de Albacete Sáez
(2010) y García (2011), adaptado al contexto de la universidad privada, en el
cual se repite la misma operación del instrumento anterior. El instrumento
consta de 07 variables observadas (ítems).
Una vez presentado la solicitud de inicio de la presente investigación
con la anuencia de la alta dirección de la Universidad privada y la carta de autorización del comité de ética de la dirección
de investigación de la
Universidad privada, se procedió a fijar y explicar introductoriamente el
desarrollo del plan de investigación
con su instrumento, estableciendo su validez y confiabilidad y sobre todo llegar a las conclusiones y el aporte estratégico para el mejoramiento
del desempeño de la organización.
7.3.
Análisis de datos
Para el análisis descriptivo (medidas de tendencia central,
variabilidad, entre otros) de las variables de estudio se utilizó el programa estadístico SPSS versión 24; ya también
se usó el programa estadístico AMOS de SPSS versión 24 para el análisis factorial confirmatorio
de los constructos de estudio y validación del modelo teórico con ecuaciones estructurales.
Cabe señalar que debido al tipo de variables utilizadas y a los tipos de relaciones planteadas en las hipótesis de investigación, se utilizó el
modelo multivariante de ecuaciones estructurales, porque permite analizar las
relaciones entre los conceptos teóricos, según Batista y Coenders (2000, citado
por Burgos, 2010). Tal modelo permite trabajar
simultáneamente con variables
latentes y observadas, en el cual se puede incorporar la existencia de error de
medida y, además, permite plantear
distintas ecuaciones interrelacionadas.
8.
Resultados y discusión
En primer lugar,
se realizó el análisis estadístico descriptivo de los ítems de todas las variables de estudio. En según lugar se realizó la
validación de la unidimensionalidad de las variables de estudio a través del
análisis de estructura y fiabilidad de las escalas
de medición. En tercer lugar,
se aplicó el modelo multivariante de ecuaciones estructurales
para comprobar la veracidad de las relaciones propuestas en las hipótesis de
investigación, utilizando los índices de bondad de ajuste siguientes: (a) Ratio
de verosimilitud de la chi cuadrada (Χ2) lo más pequeña posible y su nivel de
significación p mayor o igual que .05, (b) chi cuadrada normada (Χ2/gl) menor
que 3, (c) Índice de bondad de ajuste (GFI) igual o mayor que .85, (d) Índice
de bondad de ajuste comparativo (CFI) igual o mayor que .85 y (e) Raíz del
residuo cuadrático promedio (RMSEA) igual o menor que .08. Las hipótesis fueron rechazadas para valores de significación p-valor
menor o igual que .05. En cuarto lugar, se discuten
las contribuciones de la investigación realizada luego del análisis
desarrollado en relación a los constructos de este estudio.
8.1.
Ecuaciones del modelo estructural
La especificación de un modelo estructural consiste básicamente en
representar las hipótesis del modelo teórico en un sistema de ecuaciones
estructurales, en el que se relacionan variables latentes endógenas y exógenas,
siendo las variables latentes exógenas aquellas que no vienen explicadas por el
modelo, mientras que las endógenas son las que el modelo pretende explicar. Con
el fin de evitar errores de especificación de los modelos estructurales, es
conveniente asegurarse de que no existen variables latentes endógenas y/o
exógenas importantes omitidas en el modelo teórico (Albacete, 2010).
Para definir las ecuaciones correspondientes a los modelos de las
variables de estudio e hipótesis de investigación, es necesario mostrar la
figura 4 del modelo del objeto de contraste.
Figura 4. Diagrama del modelo
teórico de contraste
A
continuación, se muestran las ecuaciones correspondientes a las variables de
estudio: Prácticas de gestión de calidad (tabla 1), gestión del conocimiento
(tabla 2) y liderazgo transformacional (tabla 3).
Tabla 1
Ecuaciones
del modelo de medida de las prácticas de gestión de calidad (C14)
Dimensión Ecuación estructural
Planificación estratégica (C1) C1=1C14+E1
Gestión de procesos (C2) C2=*C14+E2
Empowerment (C3) C3=*C14+E3
Bechmarking (C4) C4=*C14+E4
Orientación al cliente (C5) C5=*C14+E5
Mejora continua (C6) C6=*C14+E6
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2
Ecuaciones
del modelo de medida de las prácticas de gestión del conocimiento (C15)
Dimensión Ecuación estructural
Creación del conocimiento
(C7) C7=1C15+E7
Acumulación del conocimiento (C8) C8=*C15+E8
Transferencia del conocimiento (C9) C9=*C15+E9
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3
Ecuaciones
del modelo de medida del liderazgo transformacional (C16)
Dimensión Ecuación estructural
Visión compartida (C10) C10=1C16+E10
Motivación inspiradora (C11) C11=*C16+E11
Toma de decisiones participativas (C12) C12=*C16+E12
Fuente: Elaboración propia
Enunciadas las
ecuaciones de los modelos de medida de las variables de estudio, a
continuación, en la tabla 4, se muestran las ecuaciones estructurales
correspondientes a las hipótesis de investigación a contrastar.
Tabla 4
Ecuaciones
estructurales de las hipótesis propuestas
Hipótesis Ecuación estructural
H1: Las prácticas de gestión de
la calidad (C14) tiene efecto
positivo en el desarrollo
de gestión el conocimiento (C15) C15=*C14+*C16+E15 H5: El liderazgo
transformacional (C16) tiene efecto positivo
en
las prácticas de gestión del conocimiento (C15)
H2: Las prácticas de gestión de
la calidad (C14) tiene efecto positivo en el liderazgo transformacional (C16)
H3:
Las prácticas de gestión del conocimiento (C15) tienen efecto positivo en el
desempeño organizacional (C13)
H4: El liderazgo
transformacional (C16) tiene efecto positivo en el desempeño organizacional
(C13)
H6:Las
prácticas de gestión de la calidad (C14) tienen efecto
C16=*C14+E16
C13=*C14+*C15+*C16+E13
positivo en el desempeño organizacional (C13)
Leyenda:
C: Constructo
E: Error
C13: Desempeño
organizacional C14: Gestión de la calidad
C15: Gestión
del conocimiento C16: Liderazgo transformacional
8.2.
Identificación y evaluación del modelo estructural
Según Del Barrio y Luque (2000), se ha de trabajar con modelos que
estén sobre identificados, es decir, modelos donde hay más valores conocidos
que parámetros a estimar. En la tabla 46, se muestra la identificación del
modelo complejo de estudio, donde el modelo cumple con la condición suficiente
para la estimación misma del modelo en estudio.
Tabla 51
Resultados
de cálculo de grados de libertad (modelo predeterminado)
|
Parámetro
|
Valor
|
|
Number of distinct sample moments
(Número de momentos de muestra distintos):
|
1769
|
|
Number of distinct parameters to be estimated
|
208
|
|
(Número de parámetros distintos a estimar):
|
|
|
Degrees of freedom (grados de libertad=1769 - 208):
|
1561
|
|
Chi-square (Ji cuadrado):
|
2480.797
|
|
Probability level (probabilidad de error):
|
0.000
|
Considerando que la evaluación de la bondad de ajuste
del modelo consiste
en evaluar el grado en que los datos se han ajustado
al modelo propuesto, en la figura
35, se presenta las estimaciones estandarizadas de los pesos factoriales que debe ser
diferente de cero (coeficientes mayores de 0.5 y con nivel de significancia
menor al 0.05); así como los índices de ajuste definidos para la evaluación del
modelo. Sobre la base de análisis de los coeficientes estandarizados se
determinó la validez factorial confirmatorio del modelo.
Figura
5. Análisis confirmatorio del modelo de la hipótesis general
La tabla 6,
muestra las estadísticas de los índices de ajuste que permite calificar al
modelo como como inaceptable, tomando como referencia el valor del RMSEA=0.059
> 0.05.
Tabla 6
Índices
de ajuste del modelo estructural de la hipótesis general sin modificación
|
X2 X2/df
|
CFI
|
PCFI
|
GFI
|
RMSEA
|
|
2800.56 1.773
|
0.869
|
0.831
|
0.704
|
0.059
|
Fuente.
Análisis de data AMOS
Interesa entonces la modificación de índices para averiguar si es
posible mejorar el ajuste del modelo. Cabe señalar que un modelo puede ser
modificado artificialmente a la perfección mediante el análisis de los índices
de modificación y consecuentemente mediante el establecimiento de las
trayectorias sugeridas por los indicadores.
En el presente estudio, se ha probado la modificación de las rutas
sugeridas, concluyendo que el modelo con modificación de índices mejoró sus
índices de ajuste explicitas en la figura 6. Por tanto, el modelo presenta índices
de ajuste de calidad que revelan una muy buena
adaptación de la estructura modificada (tabla
7) y la identificación del modelo
estructural ajustado (tabla 8).
Tabla 7
|
X2 X2/df
|
CFI
|
PCFI
|
GFI
|
RMSEA
|
|
2463.580 1.582
|
0.903
|
0.850
|
0.736
|
0.051
|
|
|
Índices de ajuste del modelo
estructural de la hipótesis general sin modificación
Fuente.
Análisis de data AMOS Tabla 8
Resultados
de cálculo de grados de libertad (modelo ajustado)
|
Parámetro
|
Valor
|
|
Number of distinct sample moments
(Número de momentos de muestra distintos):
|
1711
|
|
Number of distinct parameters to be estimated
(Número de parámetros distintos a estimar):
|
154
|
|
Degrees of freedom (grados de libertad=1711 - 154):
|
1557
|
|
Chi-square (Ji cuadrado):
|
2463.580
|
|
Probability level (probabilidad de error):
|
0.000
|
Fuente. Análisis de data AMOS
En la figura
6, se muestra la estructura del modelo ajustado permite estudiar y verificar la
hipótesis general.
Figura 6. Análisis confirmatorio del
modelo ajustado de la hipótesis general
La obtención
de un nuevo modelo obliga a evaluar si la calidad del ajuste del modelo
modificado es significativamente mejor que el modelo original. Las hipótesis a
ser probadas son:
𝐻0:
𝑥2 = 𝑥2
0 𝑆
𝐻1:
𝑥2 ≠ 𝑥2
0 𝑆
Usando el
valor de la estadística de chi-cuadrado y respectivos grados de libertad del
modelo original y el modelo simplificado, la estadística de prueba es:
𝑥2 = 𝑥2
− 𝑥2 =
2480.797 − 2463.580 = 17.217
𝑑𝑖𝑓 0 𝑆
Con 161 − 157 = 4 grados de libertad, de acuerdo a la tabla de chi-cuadrado, para 𝛼 = 0.05, se observa
que: 𝑥2 = 9.488
Siendo que: 𝑥2 = 17.217 > 𝑥2 = 9.488, se rechaza
la hipótesis nula (𝐻0), Por tanto, se puede
𝑑𝑖𝑓 0.95;(4)
concluir que el modelo ajustado
se adapta mejor a la estructura de correlación observada entre los elementos de
la muestra en estudio de la plantilla original.
8.3.
Resultado de la hipótesis de investigación
La tabla 9,
tomando como referencia la muestra de estudio, revela que todas las relaciones
establecidas en el modelo ajustado son estadísticamente significativas
(p<0.05), concluyendo que de manera general para los fines de este trabajo
el modelo presenta valores de ajuste razonables que permitirían validar la
hipótesis general de investigación.
Tabla 2
Regression
Weights: Standardized estimates e Unstandardized estimates – Hipótesis general
|
|
Correlación
|
Estimate
|
U.E
|
S.E.
|
C.R.
|
p-valor
|
|
G. Conocimiento
|
<--- G. Calidad
|
0.587
|
0.976
|
0.172
|
5.682
|
***
|
|
Liderazgo Trasf.
|
<--- G. Calidad
|
0.754
|
1.309
|
0.169
|
7.760
|
***
|
|
Desempeño Org.
|
<--- G. Conocimiento
|
0.262
|
0.249
|
0.111
|
2.245
|
0.025
|
|
Desempeño Org.
|
<--- Liderazgo Trasf.
|
0.318
|
0.290
|
0.086
|
3.384
|
***
|
|
G. Conocimiento
|
<--- Liderazgo Trasf.
|
0.331
|
0.317
|
0.083
|
3.822
|
***
|
|
Desempeño Org.
|
<--- G. Calidad
|
0.360
|
0.570
|
0.181
|
3.146
|
0.002
|
S.E.
– Standardized estimates; U.E. – Unstandardized estimates
***
is significantly different from zero at the 0,001 level (two-tailed)
Concluido el análisis estadístico de las variables de estudio que se
centraron en el objetivo general de la investigación, importa ahora sintetizar
los resultados obtenidos. En la tabla 51, figuran las principales conclusiones
referentes con las hipótesis de investigación.
Tabla 10
Resumen
de los resultados del contraste de hipótesis general
Hipótesis Resultado
H1. Las prácticas de gestión de
la calidad tienen efecto positivo sobre las prácticas de gestión del
conocimiento en la universidad privada.
H2: Las prácticas de
gestión de la calidad tienen efecto positivo sobre las prácticas del liderazgo
transformacional en la universidad privada.
H3:
Las prácticas de gestión del conocimiento tienen efecto positivo sobre el
desempeño organizacional en la universidad privada.
H4:
Las prácticas del liderazgo transformacional tienen efecto positivo sobre el
desempeño organizacional en la universidad privada.
H5:
Las prácticas del liderazgo transformacional tienen efecto positivo sobre las
prácticas de gestión del conocimiento en la universidad privada.
H6.
Las prácticas de gestión de la calidad tienen efecto positivo sobre el
desempeño organizacional en la universidad privada.
Fuente:
Elaboración propia.
Significativa Significativa Significativa Significativa Significativa
Significativa
Los resultados del modelo analizado logran un ajuste
satisfactorio a los datos de muestra general (fig. 6 y tabla 7). La razón x2/gl
con un valor de 1.582 prueba la significación estadística del modelo. En cuanto
a los índices de ajuste incremental, tanto el comparative fit index CFI=0.903
muestra un valor superior a 0,9. Para los índices de ajuste absoluto, el
indicador goodness-of-fit index (GFI) toma un valor de 0,736 y el índice Root
Mean Square Error of Approximation (RMSEA) muestra un valor de 0,051.
Luego de demostrar el buen ajuste del modelo, se analizaron las
relaciones resultantes para verificar la validez de las hipótesis y así
dictaminar su capacidad predictiva. En este sentido, se puede observar la fuerte
y directa
relación resultante entre la gestión de la calidad y la gestión del
conocimiento (coeficiente estandarizado de 0,59), lo que permite dictaminar la
validez de la hipótesis 1. En cuanto
a la hipótesis 2, se observa una relación
fuerte y directa
entre la calidad
de la gestión de la calidad y el liderazgo transformacional (coeficiente estandarizado de 0,75),
confirmando así su validez.
Por otro lado, se puede observar una fuerte y directa relación de la
gestión del conocimiento y liderazgo
transformacional, ambos, con el desempeño organizacional (coeficiente
estandarizado de 0.26 y 0.32) confirmando las hipótesis 3 y 4 respectivamente.
La relación positiva
y directa de la gestión
de la calidad con el desempeño organizacional de verifica con el valor del coeficiente estandarizado
de 0.36, así también, se verifica la relación positiva e indirecta entre la gestión de la calidad y el desempeño
organizacional, utilizando como mediadores en la relación la gestión del
conocimiento y el liderazgo transformacional. Al respecto, se obtiene un efecto
indirecto y positivo de 0.59*0.26=0.15 para la relación gestión de la calidad →
gestión del conocimiento → desempeño organizacional y de 0.75*0.32=0.24 para la
relación gestión de la calidad → liderazgo transformacional → desempeño organizacional. El efecto total
entre la gestión
de la calidad y el desempeño organizacional por el uso de variables moderadoras es de 0.36+0.15+0.24=0.75, significativamente superior a la relación que existe
entre la gestión de la calidad y el desempeño organizacional. En consecuencia,
se confirman las hipótesis descritas, así como la significación estadística de
las relaciones indirectas.
Finalizado el análisis de los resultados del análisis estadístico de
hipótesis de investigación definidas en el modelo conceptual propuesto (modelo
de relaciones), se establece en el capítulo siguiente las principales
conclusiones del análisis.
8.4.
Discusión
Después de haber analizado cómo las prácticas de gestión de la calidad
repercuten en las prácticas de gestión del conocimiento y el liderazgo
transformacional, se puede afirmar también que la misma no sólo tiene efecto
de manera directa
en el desempeño organizacional, sino que, además,
puede contribuir a la mejora de las prácticas de gestión del
conocimiento y liderazgo transformacional. Se ha contrastado también cómo la
intervención de estas variables ejerce un efecto mediador en la relación entre
la gestión de la calidad y el desempeño organizacional.
Al contrastar la hipótesis de investigación se corrobora diversas
investigaciones realizadas en las que las
prácticas de gestión de la calidad, gestión del conocimiento y liderazgo
proporcionan a las organizaciones instrumentos
muy valiosos para crear y mantener ventajas
competitivas que se traducen en mejores resultados acorde a los propósitos
internos y demandas del entorno.
Todo esto nos permite señalar que la implantación de las prácticas de
gestión de la calidad en una organización educativa como la universidad privada asegura un clima y cultura propicia
para el desarrollo de la
gestión del conocimiento, la cual, es especialmente determinante en un contexto
donde la intangibilidad de los servicios
provoca la existencia de un alto volumen de capital intangible que es necesario
gestionar; así también, las prácticas de gestión de la calidad
resulta fundamental en apoyar los esfuerzos gerenciales a través de la
influencia en un liderazgo transformacional que contribuya a mejorar el
desempeño organizacional.
La relación entre gestión de la calidad
y gestión del conocimiento, indican
que muchas de las actividades que son llevadas a cabo bajo
un escenario de gestión de la calidad, pueden ser consideradas como medios para obtener
información, la cual es acumulada y procesada por la organización y puede ser usada para crear
nueva información y conocimiento (Nonaka,
1994). No obstante,
según el análisis
desarrollado, la dimensión empoderamiento de la variable
gestión de la calidad resulto no ser significativa mostrando una probabilidad
de error del 34.2%, que es superior
al 5%, esto no significa asumir
una posición contraria a la literatura, mas es una opinión de la unidad de estudio (directivos y
docentes) en el contexto del que hacer universitario.
Igualmente, la gestión de la calidad está fuertemente relacionada con
la práctica de un liderazgo transformacional en todos los niveles de la
organización, siendo este un elemento dinamizador en un marco de sistema de
gestión de la calidad.
Globalmente se puede afirmar que la implantación de las prácticas de
gestión de la calidad en organizaciones de servicios, en concreto, educativas,
permite crear un clima propicio para el desarrollo de
prácticas de
gestión del conocimiento y como ente dinamizador el liderazgo transformacional.
Igualmente podemos afirmar que la gestión del conocimiento influye
positivamente sobre el desempeño organizacional. Por otro lado, podemos
indicar que la creación de conocimiento es la práctica
más relevante dentro del grupo de prácticas de gestión del
conocimiento, pues dicha práctica influye positivamente sobre el desempeño
organizacional.
Con los resultados obtenidos podemos plantear aspectos que ayuden a la
organización a alcanzar una situación esperada con resultados objetivos, entre
las cuales señalamos: a) Las estrategias de gestión de la calidad, gestión
del conocimiento y liderazgo, son estrategias que proporcionan a las organizaciones mejoras en su desempeño, resultando especialmente útiles en los
entornos actuales caracterizadas por su alta dinamicidad; y b) La gestión de la
calidad, se ha configurado como una estrategia básica en el sector educativo,
donde el cliente es cada vez más exigente. No obstante, no basta simplemente
con desarrollar prácticas de gestión de la calidad orientadas a la satisfacción
del cliente y la mejora continua, sino que estas deberían considerar su
potencial para ser soporte de los procesos de gestión del conocimiento y
liderazgo, pues además de contribuir a los objetivos propios de la gestión de
la calidad, estas prácticas suponen una importante infraestructura para el
desarrollo posterior de prácticas como la gestión del conocimiento y el
liderazgo.
9.
Conclusiones
De modo general, el análisis multivariante denominado modelo de
ecuaciones estructurales, utilizando el método de máxima verosimilitud, alcanzó los valores
de criterios de ajuste seleccionados, con la evaluación de seis indicadores
jerarquizados (X2=2463.580, X2/df=1.582, CFI=0.903, PCFI=0.850, GFI=0.736 y
RMSEA=0.051), siendo las seis relaciones de tipo causal totalmente
significativas (p-valor < 0.05), con lo cual se concluye que el modelo teórico propuesto posee validez empírica
que orienta la mejora del desempeño
organizacional por efecto de las prácticas de gestión de calidad, gestión del
conocimiento y liderazgo transformacional en la universidad privada, año 2016.
Por otro lado, como consecuencia del análisis, podemos
señalar también que la variable
clave del modelo estructural final e influyente en
el desempeño organizacional fue la gestión de la calidad, el cual tiene un
efecto directo e indirecto con todas las variables de este modelo, mostrando un
coeficiente estandarizado de
0.36
(p-valor=0.002) relativamente mayor a los coeficientes de las variables gestión
del conocimiento y liderazgo transformacional cuyos coeficientes son 0.262
(p-valor=0.025) y 0.331 (p-valor=0.00) respectivamente.
10.
Recomendaciones
Se recomienda que la universidad privada fortalezcan, establezcan o
mejoren la administración de las prácticas de gestión de calidad, gestión del
conocimiento y liderazgo en todos los niveles, con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos como organización y obtener mejores resultados.
Aplicar el instrumento a una
muestra mayor que la que se aplicó actualmente.
Realizar nuevas investigaciones aplicando diversos métodos
(ML, ULS y SLS) disponibles para resolver
ecuaciones estructurales. Al aplicar diversos
métodos, se podrá evaluar el efecto que se puede
tener sobre los índices de ajuste de modelos sobre los
coeficientes estandarizados, sobre los coeficientes no estandarizados y sobre
la varianza explicada de los constructos endógenos.
Agregar nuevos constructos exógenos, para tratar de elevar la varianza
explicada de los constructos exógenos desempeño organizacional.
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